Normovačov práce a ani plánovanie nemali radi v socializme, ale v kapitalizme tieto dva fenomény fungujú ešte tvrdšie. Múdry podnikateľ nad efektívnym systémom merania a normovanie práce nerozmýšľa. On ho už zaviedol alebo ho práve zavádza.

I. Zákon minimaxu
Zákon minimaxu znie v princípe tak, že docieliť je potrebné maximum výstupov (výnosov, efektu) pri minimálnych vstupoch (nákladoch). Niekedy je dobré vyvinúť a vymyslieť veci individuálne. Inokedy je dôležité najmä nadviazať maximálne na odborné riadenie a tie systémovo-procesné zmeny, ktoré sa osvedčili podľa základnej definície pridanej hodnoty pre tvorbu bohatstva krajiny, regiónu, lokality i osobnej.

A to znie: bohatstvo je – keď malé úsilie produkuje obrovské výsledky. Chudoba je – keď veľké úsilie produkuje malé výsledky. Nasledovný text ponúka ako inšpiráciu pre manažérov verejnej správy niektoré aplikované raciopodnety, ktoré vysoko predbehli dobu a je predpoklad ich intenzívnejšej aplikácie v najbližšej budúcnosti v racionalizácii verejnej správy.

II. Aj psychická práca sa dá normovať
Hoci normovanie fyzickej práce je oveľa jednoduchšie ako normovanie psychickej práce, nie je možné povedať, že sa nedajú stanoviť ani indikátory pre duševnú prácu.Dajú sa pripraviť a zostaviť, ale ide to veľmi ťažko a vôbec to nie je jednoduché.

Ak však manažér chce optimalizovať výkon jemu podriadených teamov –  mal by sa pokúsiť prehodnotiť aj doterajšie pracovné postupy a štýl práce. Firmy to robia tak, že si objednávajú tzv. procesný alebo funkčný audit.

Moderný manažment v treťom miléniu v privátnom i štátnom sektore rieši rad problémov, pričom cieľom je hľadanie optimálnej efektivity.

III. Pravidlo 20:80 v tvorbe pridanej hodnoty
Jedným z nástrojov je aj procesná analýza smerovaná v princípe vždy k odhaľovaniu rezerv v organizácii i systematizácii práce. Väčšina rezultátov sa zhoduje k potrebe maximálnej intenzifikácie a táto nie je možná bez kvalitnej analýzy a merania produktivity práce.
     
Súčasne je praktické pamätať na dávno storočiami odskúšané jednoduché pravidlo riadenia, ktoré potvrdzuje, že v každej firme, organizácii alebo inštitúcii zvyčajne kľúčových 20% pracovníkov vytvára až 80% pridanej hodnoty vo firme. Zvyšných osemdesiat percent zamestnancov, tvorí len zvyšných dvadsať percent vyprodukovaného efektu.

IV. Vhodná postupnosť krokov
Ak si napríklad podnikateľ láme hlavu ako to začať vo firme, kde má napríklad 100 pracovníkov a chce zlepšenie výkonov pripraviť vlastnými silami, možno doporučiť nasledovnú postupnosť krokov:

1. Urobiť snímku dňa (čo pracovník robí počas jeho dennej pracovnej doby),
2. Následne navrhnúť ukazovatele pracovného výkonu podľa profesií
3. Zvolať pracovnú poradu a na nej dať urobiť kvalifikovanú oponentúru uvedenému návrhu a presne pomenovať silné a slabé stránky návrhu
4. Zaviesť experiment (testovaciu prevádzku, pilótny projekt) k odskúšaniu nových noriem
5. Vyhodnotiť po čase a zaviesť tzv. doporučené štandardy, ktoré znovu testovať (aspoň rok-dva)
6. Následne spracovať pripomienky a vyhodnotiť skúsenosti a z doporučených štandardov navrhnúť záväzné štandardy
7. Následne zaviesť do praxe tzv. záväzné štandardy a znovu ich vyhodnocovať pravidelne
   

 
V. Príklad silných a slabých stránok
Pre tých, ktorých táto tématika zaujíma viac, dávame do pozornosti, že úspešný modelový vzor zvýšenia efektívnosti pri cieľovo riadenej skupine 1750 pracovníkov verejnej správy od autora je zverejnený podrobne aj v časopise Produktivita a inovácie č.1/2007, strany 14-16 (www.slcp.sk).

Jeho aplikáciou sa podarilo zvýšiť mieru efektívnosti v riadenom systéme medziročne dvojnásobne (dva roky po sebe o takmer 200%) a významne zlepšiť kvalitu analytickej práce v systéme daňovej kontroly. Podnetné a využiteľné z uvedeného príkladu je najmä poučenie zo sumarizácie silných a slabých stránok realizovaného experimentu.

VI. Poučenie z experimentu
Nebolo jednoduché projektovať hodnotiace systémy k meraniu výkonov v podmienkach daňovej správy v rokoch 2004-2005. Uvedený zložitý nástroj však môže pri správnej aplikácii zvýšiť rovinu efektívnosti každej organizácie i väčšiny úradov.

Mýtus o tom, že duševná práca sa nedá objektívne merať je nepravdivý. Dá sa merať, ale jednoznačne, na rozdiel od fyzickej práce (úkolový výkon a hodinová norma), je duševná práca zmerateľná cez procesy i indikátory oveľa ťažšie.

VII. Automat človeka nikdy úplne nenahradí
Limita automatizácie však živého človeka pri duševnej práci nenahradí. Ak má byť pracovná systematizácia v danom smere aj v budúcnosti viac precizovaná – východiská vidím najmä v hodnotovom riadení (čo je vyšší stupeň od procesného riadenia) a v aplikácii určitej prirodzenej konkurencie, nastavenej však veľmi citlivo a obozretne.

Ďalej v kultivácii i sebakultivácii zamestnancov a v proporcionálne rozumnej miere využívania metódy biča a cukru. Okrem toho ešte jedna pripomienka – časť pracovníkov dokáže vyvinúť maximálny výkon len pod tlakom.
________________________

Autor: Ing. Emil Burák, PhD

Autor je odborník na manažment, financie, dane a ekonomiku.
Má 10-ročné skúsenosti v praxi vrcholového riadenia v systémovom riadení v privátnom i štátnom sektore. V minulosti pracoval aj ako topmanažér daňovej správy a projektový manažér reformy v riadení výkonov jednotlivcov za oblasť auditu a exekúcie daní.